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海尔电商元老离职谈品牌商城如何从0到1

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<周转车p>海尔电商元老离职谈品牌商城如何从0到1来源:中国五金商机日期:“当你热爱的事业跟你的工作恰好相吻合的时候，你就会把它当做你人生当中的一个作品、孩子一样看待，直到你的孩子长大了、作品完成了，你才会觉得该去做下一个作品了。”这是孙超离开海尔后的内心独白。

“当你热爱的事业跟你的工作恰好相吻合的时候，你就会把它当做你人生当中的一个作品、孩子一样看待，直到你的孩子长大了、作品完成了，你才会觉得该去做下一个作品了。”这是孙超离开海尔后的内心独白。

 “当你热爱的事业跟你的工作恰好相吻合的时候，你就会把它当做你人生当中的一个作品、孩子一样看待，直到你的孩子长大了、作品完成了，你才会觉得该去做下一个作品了。”这是孙超离开海尔后的内心独白。

        亲手构建海尔商城从0到1

        亿邦动力了解到，从2009年开始，孙超就接管了海尔集团的电商项目，并在2010年正式加盟海尔电商，是海尔集团电商业务的元老级人物。

        互联转型的重中之重是研究用户

        传统企业转型互联一直是个热门的话题，然而有些企业转型后活的很好，但有些企业却面临失败。在这方面，海尔就是转型成功的一个。孙超在介绍海尔商城的经验时称，传统企业在考虑转型时最先考虑的就是要研究每一个用户、消费者，通过数据化运营对用户的消费行为进行深度挖掘。

        “其实不论是互联、电商、还是O2O，最重要的一点其实就是要深度了解目标用户的心理与行为，基于心智的洞察，再通过数据化的建模与迭代，最终实现一种高效率的诉求满足与超预期体现。”孙超说道。

        他认为，对于传统企业来讲，互联转型的核心价值不是做一个独立站或者渠道，而是通过一系列的数据化、信息化、络化改造，能够完成五个方面的重点转型工作，分别是：

        1）搭建一套完整的用户归集、画像、识别、洞察的36最近几年来0度用户研究体系与管理模型；

        2）用户驱动的战略价值，要能够有挖掘能力，通过用户数据驱动产品迭代、产品研发、市场策略甚至经营管理、团队的改造升级，由买方市场改造原有体系；

        3）通过互联改造，完全扁平化、去中心化的完成企业内部各IT、数据系统、用户系统的改造与并联，实现内部数据共享与高效闭环；

        4）通过电商尤其是独立B2C平台的倒逼，完成组织结构与管理团队的互联升级，经营思路的升级，逐渐的将原有正三角体系搭建成项目制、矩阵式、利他式的经营模式，进而完成企业管理机制的平台化，转向孵化模式的经营；

        5）开拓思路搭建生态链，互联让更多的业务可以实现并联，尤其是传统企业基于原有基业很容易实现弯道超车，如果利用好了，可以进一步完成产业链肯定济南实验机价格的方法有很多的升级，通过物流系统、信息系统、资金系统、用户流系统整合搭调色机建全产业链的新型商业模式，甚至可以构建一个即贮存在实验仪内封闭又开放的生态产业体系。

        “我个人重心一直在用户研究以及数据经营方面，进而反推业务经营、商业模式，我认为商业的核心就是以经营用户+经营数据+经营员工作为底层，最终实现完成经营产品+经营平台+经营渠道的商业过程，高收入、低成本、高效率的业绩结果就自然而然地出现了。 ”孙超总结称。

        离开动因：应互联局势变化

        接下来，孙超计划做O2O用户与数据挖掘的创业项目，在后期将会在数据商业智能分析、云计算方向做互联经营体系，“希望个人能够做未来五年更有价值的事情。不仅仅是作为互联的一名狂热的偏执者，更是作为一名从业者，希望做出更有价值的运营与数据体系去帮助更多的传统企业转型，或者去探索更前瞻性的互联经营体系。”

        孙超向亿邦动力描述了未来互联的模式，即“用户体验+数据驱动+技术驱动”，他认为未来的企业竞争力在于“用户体验的深度经营+经营效率的低成本经营”，最终会在产业链上对资金流、信息流、物流、人流进行结构重组，也会对现在的电商以及020、甚至传统企业改造带来业态的调整。

        他表示，预计年内整个电商的格局会发生结构性的变化，尤其是O2O跟传统企业互联改造，将会重构当前的格局跟业态。

        据孙超介绍，目前项目基本思路比较清晰，正在接洽相关的投资人。

        回头看海尔商城：与苏宁国美模式完全不同

        按照孙超的说法，在传统企业转型方面，这几年海尔商城是走在了前列，海尔集团也是走在了前面，而且盈利情况越来越好。

        跟苏宁国美进行对比，孙超称：“品牌商城跟苏宁国美差异很大，苏宁国美还是以经营渠道、经营商品的思路为主，而品牌商城更多的是经营用户、经营品牌、经营产品的模式，从用户体验出发来全面优化产品本身、售前售后的服务、品牌调性等等。”

        在他看来，品牌商城的核心模式是将用户全流程生命周期+产品全流程生命周期+品牌生命力结合在一起的一种有机模式，最终会反推实现产品的C2B定制、服务的C2B定制，甚至品牌的调性与黏性迭代，这与渠道思维完全不同。

        孙超还透露，未来，海尔商城已经做了3年的规划，还有几个业务模块的区隔，后期将由原有团队继续推动，“我也会继续关注海尔商城发展，时刻支持其成长。毕竟也是用心一点一滴做起来的，对于这部分业务还有团队的感情还是很深的。”

        据孙超介绍，他刚接手项目时，团队只有3人，但运营体系与运营思路都需要重新搭建，随后他便组建了新的经营团队对海尔商城进行了全面系统地改造与改版，从零开始启动B2C业务。

        在商业模式上，孙超曾先后推进实施O2O项目、智能家电孵化、移动电商、人人创客的微商试点、线上线下的四融合成套设计等关键项目。

      也是要遭到周围环境的影响的  经过6年的发展，截止到目前，海尔商城的年复合增长率已超过150%，全年销售额逐步提升到十几个亿。在去年，该独立平台在双十一单天销售额达5500万，且目前每月销售规模都能达到亿级。

        转型之痛：战略性地位是成功关键

        谈到初创海尔商城的苦，孙超对亿邦动力表示，压力来自多个方面。首先，新团队的搭建对集团固有流程造成了一定的冲击，导致会受到各方面的阻力。其次，转型互联对海尔本身的线下业务也有影响，需要综合考虑线上与线下的因素。

        另外，商城后台的IT系统需要不断进行改造和升级、要与业务相配合，B2C全流程用户满意度体系的升级等，都是海尔向互联转型过程中所面临的困难。

        海尔商城总经理孙超

        

        “这几年每天经常工作14个小时，早起晚睡，熬夜都是家常便饭了。互联变化太快，我们不得不努力，不进步就等于退步，所以只能拼命往前跑。”孙超感慨道。

        但从结果来看，这些困难都已被克服，海尔商城的发展也取得明显的突破。孙超称，这种进步主要得益于集团的认可与放权，海尔商城的项目一直都被放在第一战略上，集团领导高度的认可，是推动所有困难解决的有力支持。

<铜件p>        

        另外一点特别重要的是不断试错迭代的过程，孙超表光学棱镜示海尔商城一直以来都是快速决策、快速落地、快速迭代的推进思路。

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